Algunas consideraciones sobre el documento estrategias para la AP de Euskadi

Comentarios del Grupo de Trabajo de Atención Primaria de Osalde al documento base ESTRATEGIA PARA LA ATENCIÓN PRIMARIA EN EUSKADI 

Algunas consideraciones sobre el documento Estrategias para la AP de Euskadi

Grupo de trabajo de AP de Osalde, Asociación por el Derecho a la Salud

El documento se plantea en su primera hoja como objetivo la creación de un debate sobre el modelo de atención primaria que necesitamos en el contexto actual y en el futuro” pero en cambio afirma con rotundidad que este modelo es el adecuado por las aportaciones que realiza a la salud de la población, “por los buenos resultados que ha dado hasta la fecha” y establece una serie de características que avalan esta afirmación.

Los primeros EAP se pusieron en marcha en 1985. Tras 38 años de historia no se aporta ningún dato que apoye estas conclusiones. ¿Hay diferencias entre los docentes y no docentes? ¿Hay diferencias organizacionales importantes? ¿Todos tenemos la misma cartera de servicios? ¿La calidad que ofrecen es similar? ¿Son equitativos? ¿Hasta dónde hemos llegado en el desarrollo de nuestras actividades? ¿Han existido reformas de algún tipo? ¿Cómo han resultado? La ausencia de datos sobre las características y los resultados de la AP podrían tomarse como una señal más del desinterés de la administración hacia este nivel de atención.

Se plantea un cambio organizacional importante que fundamentalmente intenta satisfacer una vieja aspiración de la enfermería en relación a la realización de un trabajo independiente del trabajo del MAP. Como aspiración, nos parece absolutamente legítima pero antes de plantearse el decreto de libre elección de enfermería, habría que analizar qué repercusión tendría esta nueva forma de organización en el trabajo en Equipo y en los resultados del EAP en las circunstancias actuales tan pobremente analizadas en el documento. La colaboración entre profesionales y la complementariedad de funciones exige la existencia de mecanismos de coordinación eficaces. Hay un aspecto positivo que sería interesante tener en cuenta, la visibilización del trabajo de enfermería y por tanto  la posibilidad de delimitar las responsabilidades.

El documento afirma que en la coyuntura actual,  los EAP no tienen capacidad para realizar una actividad intensiva con aquellos grupos de población que se caracterizan por presentar necesidades complejas y multidisciplinarias. Para su abordaje, plantea una reestructuración y homogeneización de la enfermería de prácticas avanzadas segmentando a la población y adjudicando a este grupo profesional su cuidado. Sería la Enfermera referente para pacientes pluripatológicos (ERPPP) y cada una estaría a cargo de entre 80 y 100 personas. Este modelo se justifica en base a los resultados de la OSI Bidasoa. ¿No existen otras variables que puedan justificar estos resultados? Qué ha sucedido con la colaboración de Medicina Interna en torno a los PPP en otras OSI? Además de las cuestiones prácticas, como qué sucedería cuando a un centro le corresponde medio profesional y a otro dos y medio, sería necesario demostrar que en el conjunto de la CAV existen diferencias en los resultados obtenidos cuando en la atención a estos grupos de pacientes han intervenido este tipo de profesionales y la diferencia se justifica por su existencia y no en relación a otros elementos.

El añadido de que estos puestos sean desempeñados por enfermeras procedentes de consultas externas de los hospitales no parece tener fundamento.

Es posible que exista la necesidad en el contexto actual de trabajo y que deba ser realizado por una enfermería formada para ello, que atienda a la persona y a su entorno familiar, y que además podría transformarse en un agente de cambio en la forma de abordar la asistencia sanitaria. Para ello, habría que valorar su organización, dependencia funcional e interlocutores. A toda costa debería evitarse la tentación de que esta línea estratégica sea considerada como el primer paso para una mayor fragmentación del Equipo, creando de forma especular la figura del médico responsable de PPP coordinados por el Servicio de Medicina Interna del Hospital (de forma semejante a la Pediatría), y a medio plazo, probablemente destinado a médicos internistas sin ninguna vocación primarista.

En cualquier caso la puesta en funcionamiento de estas nuevas figuras necesitaría de una ordenación jurídica y de gestión de recursos humanos por estar sustentadas en normativas muy borrosas.

Se propone también que la enfermería realice consulta a procesos leves pero sin definir cómo se va a implementar esta nueva modalidad de atención.

De forma general se organiza a la enfermería en dos categorías: enfermera referente de pediatría y enfermera referente de adultos. Curiosamente,  la enfermera referente de pediatra seguiría siendo EnfAP y dependiendo de la responsable de enfermería de la UAP pero en cambio, los pediatras pasarían a depender de las jefaturas de los hospitales correspondientes. Parece claro que esta segregación no contribuye a la formación de equipo entre ambos profesionales ya que dificulta el establecimiento de objetivos comunes y seguramente también de las tareas que cada uno entiende que debe realizar.

El documento establece varios problemas con respecto a los EAP

En el caso de los MAP

Carga asistencial en crecimiento constante agudizada en los dos últimos años por la falta de sustituciones.

Falta de profesionales formados hasta 2024 que sean recambio de las jubilaciones que se esperan en los próximos años.

En el conjunto del EAP

Falta de prestigio profesional.

Destila un tufillo sobre lo fundamental de la actividad que centra en el ámbito asistencial. ”Esto implica avanzar en el cambio de paradigma sobre el papel que juega la AP en el proceso asistencial. De un rol preventivo como elemento más definitorio a un rol más activo en el proceso asistencial”. ¡Cómo se aleja esta declaración del concepto fundacional de la AP!! Será un servicio que dé asistencia, y punto.

Tanto en el ámbito de la sobrecarga asistencial como en el tema del prestigio profesional no se aborda que existen causas a nivel estructural y que afectan a la configuración de todo el sistema sanitario y a los valores que el propio departamento de salud prestigia, como son la dependencia de la salud de los sistemas sanitarios muy en relación con la tecnología implantada y los hospitales, y mucho menos con la salud pública, la AP y el autocuidado (los tres TAC del H de Cruces realizan 49000 exploraciones/año. Correo 10-04-2018)). Mientras se siga fomentando el consumo y se siga hablando de clientes, seguirá creciendo la expectativa de poder consumir sin control en el ámbito de la salud y los servicios sanitarios como en cualquier otro sector de la vida social. ¿Es por razones sanitarias o es por otros motivos que en un centro de salud entre diariamente más población que en el mercado de abastos?

Parece necesario abordar si el modelo a proponer sigue basado en el crecimiento sin fin de los recursos.

Propone para disminuir la sobrecarga asistencial habitual

• Dejar de hacer lo innecesario (desburocratización)
• Desplegar las consultas de enfermería para procesos leves (ya existen datos de consultas en funcionamiento que podrían ayudar a evaluar sus resultados). (Suponemos que el resto de la cartera de enfermería se realiza habitualmente y de forma homogénea en todos los centros.)
• Refuerzos en aquellos centros con mayor demanda
• Reorganización de las agendas tras reflexión sobre las actividades a realizar

Propone además la creación de una UAP sin población

Plantean  aumentar el número de MAP de forma estructural para poder realizar sustituciones y refuerzos una vez valoradas todas las ausencias que pueden producirse (vacaciones, bajas, liberaciones, jubilaciones) y la necesidad de apoyo de algunos centros.

La creación de una bolsa de sustitutos estable, bien pagada y con los mismos derechos laborales, con posibilidades de formación y actualización profesional que ofrezcan continuidad en la atención es muy deseable, además de imprescindible para el funcionamiento de los centros. Que ello administrativamente se haga a través de un centro ficticio, quizás sea una alternativa aceptable, siempre que no suponga una cautividad para los profesionales que realizan sustituciones. Lo que no debería suceder es que esta bolsa sea cubierta por profesionales con plaza en propiedad pues supondría crear MAP de diferentes categorías y con diferentes atribuciones que provocarían enfrentamientos entre ellos. En este sentido, es importante que las plazas vacantes que se generan en los centros con cupo asignado, se cubran con personal fijo en el menor plazo posible (cosa que no ha sucedido hasta ahora).

Sería importante manejar cifras concretas para poder representar el futuro en cuanto a necesidades de personal médico.

En este sentido también, podría ser importante que los propios centros establezcan sus necesidades de personal, formas de organización frente a las ausencias, necesidades de refuerzo y actuación frente a periodos críticos. Todo ello relacionado con la autonomía en las decisiones de los centros.

Modelo de gestión

El abordaje del modelo de gestión es absolutamente insuficiente. Simplemente propone la reproducción del Contrato-Programa al Contrato de Gestión Clínica, que sería el elemento que facilita la discusión clínica del EAP en el desempeño de su misión asistencial. Conseguiría de forma suficiente orientar la actividad y la gestión de los EAP. Este parece uno de los aspectos más pobres del documento.

Hablar de modelos de gestión supondría además de lo mencionado, definir la estructura de gestión y sus funciones, y delimitar las responsabilidades, competencias y medios de los gestores locales.  Además, desarrollar aspectos sobre la autonomía de funcionamiento de los centros o de las UAP, establecimiento de relaciones con otros estamentos, instituciones (ámbito social) y recursos comunitarios, estructuración de la participación de la población y niveles de la misma y hablar de políticas de personal y cultura organizacional. De la lectura del documento se hace difícil entrever una visión ilusionante de la AP. ¿Es suficiente como estrategia para el cambio organizacional,  la traslación a un contrato de gestión clínica?

¿Realmente se cree que es algo inspirador y seductor para los profesionales proponer como misión esencial, y prácticamente única, el cumplimiento burocrático del contrato-programa?

El modelo actual de contrato programa,  oferta preferente, etc.,  no sólo no ha cumplido con el papel establecido, sino que además ha creado una estructura de líderes que se han especializado en el top-down. Los JUAP actuales, en términos generales, no ejercen como líderes, dinamizadores del funcionamiento de los centros fomentando la participación de los diferentes miembros de los equipos. Se han visto abducidos por la necesidad de gestionar los problemas del día a día, la modificación de agendas prácticamente constantes, producir información adecuada hacia niveles superiores de gestión burocratizando su actividad, y por la presión que ha ejercido la mesogestión para la implementación de objetivos establecidos desde arriba sin ninguna valoración de las características de cada centro.

La vinculación de los profesionales con los objetivos marcados por la empresa ha sido muy pobre. Realmente no se ha producido esa “inteligencia” dentro de los centros que sea capaz de dinamizarlos y producir innovación.

Si hablamos de cultura organizacional, es fácil darse cuenta que cada vez que se realiza una modificación en alguna instancia y queda algún fleco que no se sabe cómo solucionar se acude a la AP como fondo de armario donde todo cabe sin valorar la repercusión que ello tiene sobre su funcionamiento. Podríamos hablar incluso de falta de respeto hacia el trabajo de la AP cuando se analiza la implantación del Presbide por ejemplo, o de la actual historia clínica.

Todo ello contribuye de forma importante a la desmotivación de los profesionales quienes observan que son utilizados tanto por la Administración como por la Atención hospitalaria.

Pediatría

En esta área el tufillo asistencialista se ha transformado en el aroma que se difunde por todo el espacio circundante.

Hasta la lectura del documento siempre habíamos considerado que la atención pediátrica formaba parte de la atención a la persona en la primera parte de su vida, que las características del abordaje de la salud del niño debían de tener que cumplir con las mismas cualidades de atención que en el adulto, salvando las peculiaridades propias de cada grupo de edad. Es decir,  que había una pediatría familiar y comunitaria y que históricamente en la CAV había sido desarrollada por PAP (pediatras) y Enfermería de AP.

El modelo que se propone se decanta porque siga siendo desarrollado por pediatras pero mientras esto no sea posible, se sigan manteniendo médicos de familia en las áreas de pediatría.

Para la población es importante que haya consultas diferenciadas de pediatría pero cuando son desarrolladas por médicos de familia no parece que ello conlleve protestas ni quejas.

Sería importante saber qué dice la evidencia sobre los resultados obtenidos cuando este área de atención es desarrollada bien sea por médicos de familia o por pediatras.

Con respecto a la enfermería, el documento da a entender que no existen consultas diferenciadas de enfermería donde se desarrolla la atención al niño sano, educación sanitaria y resolución de problemas que no requieran intervención médica. A lo largo de estos años hay enfermeras que han desarrollado esta labor y aunque no tengan el título de la especialidad,  han llenado de contenido, han valorado críticamente su actividad y han ido seleccionando todo aquello que les ha parecido adecuado. Todo parece pendiente de reelaborar con la enfermería especializada.

En esta ocasión,  se separa la dependencia de los Pediatras de AP de las UAP. A partir de ahora estarán subordinados al servicio hospitalario correspondiente o a la UGC creada a tal efecto. Será la primera vez que la atención de un segmento completo de población no dependa de la UAP. No tiene esto algo que ver con la longitudinalidad de la atención y con la caracterización de la misma?

Por otra parte se afirma que buena parte de los y las profesionales en formación tienen mayor interés en trabajar en el medio hospitalario que en la AP. No parecen muy motivadoras para este cambio la estrategia 6.7 (ampliación de la jornada asistencial para cobertura de ausencias) y la línea estratégica 6.8 (posible conveniencia de generación de cupos de mayor tamaño, con los ajustes retributivos correspondientes).

También en algunos párrafos parece confundirse cercanía con accesibilidad. No parece disparatado analizar la posible concentración de servicios en épocas de escasez de profesionales analizando dónde supondría esa concentración una disminución en la accesibilidad.

Revalorizar la función y el papel de la AP

Como elementos generales queremos resaltar que socialmente es difícil revalorizar la AP cuando buena parte de la clase política, de la clase alta y media alta tienen otro tipo de cobertura sanitaria y acuden a otras instancias distintas a Osakidetza. Únicamente llegan al servicio público para la financiación pública de recetas expedidas en esos otros servicios.

También es complicado cuando existen mutualidades y primas especiales en servicios privados para trabajadores de entidades públicas (ayuntamiento de Bilbao) que se consideran un beneficio para los trabajadores.

Por último, como ya hemos mencionado antes, la propia política del departamento, que fomenta el consumo en la población (pero el ahorro en los servicios) y defiende el modelo centrado en la tecnología, propicia la sobrecarga asistencial y el abarrotamiento en los servicios con el consiguiente desplazamiento de parte de la población de los servicios públicos.

Otro tipo de consideración que debiera tenerse en cuenta en la revalorización de la AP (aunque no solo respecto a este apartado), es la variabilidad tanto en la cartera de servicios como en las prácticas profesionales, no solo de los MAP, también de la Enfermería AP, que se traduce en experiencias diferentes para la población y que genera desconfianza haciendo que esta busque “opiniones más autorizadas”. También es comprobable que la AH es más intervencionista que la AP en su actuación, en cuanto a medios diagnósticos y terapéuticos, y que en ocasiones aplican diferentes criterios con respecto a un mismo problema, casi siempre más incisivos (utilización de antibióticos en la urgencia no sujeto a guías), lo que también genera desconcierto y desconfianza hacia la parte más débil del sistema.

Con respecto a desarrollar una sistemática a nivel de cada OSI para el despliegue de protocolos entre AP/AH de forma consensuada habría que procurar, que una vez consensuadas los decisiones que implican a las dos partes, se realizara un seguimiento de estos acuerdos, con evaluación de los mismos y establecimiento de responsabilidades en su consecución. Más adelante debería analizarse la posibilidad de elección de los especialistas hospitalarios desde los servicios de AP.

Las existencia de consultas no presenciales deben de valorarse como un acierto y un logro pero desde luego no pueden pretender por esa vía modificar el papel de puerta de entrada de la AP ni, por otra parte, responsabilizarla de decisiones que no son suyas (como principio general).

En relación a la actualización de la cartera de pruebas complementarias por parte de los MAP, solamente añadir que la accesibilidad de las pruebas no solo está en que sean disponibles sino también en el tiempo que tardan en su realización. Hay pruebas que aun estando disponibles tardan tanto en realizarse que dejan de tener valor. EMG por ejemplo: un año. ECO: 4 meses.

Turnicidad

Es deseable la existencia de horario de mañana y tarde para la atención a la población. Entre los MAP, la opción mejor valorada es la de realizar días de mañana y días de tarde por lo que supone de carga a nivel personal el turno de tarde. Es una opción cuya generalización no va a estar exenta de conflictos pues organizativamente es mucho más complicada que los turnos.

El mantenimiento de los mismos para el resto de trabajadores,  supone reconocer la independencia del trabajo de unos y otros y complica la constitución de equipos.

También podrían producirse agravios comparativos. Y en cualquier caso, va a ser ámbito de negociación con las Organizaciones Sindicales.

Responsables de enfermería

Su presencia parece un comodín para garantizar que se desarrollen las tareas propias de la enfermería. Tiene mucho que ver con el planteamiento general que sobre la enfermería propone el documento. Habría que realizar la prueba del algodón para comprobar que allí donde ya existen responsables de enfermería, las funciones, tareas y actividades están mejor definidas y se llevan a cabo de forma más eficiente que en los que no existe.

También habría que valorar si en los centros donde el JUAP es Enfermera de AP existen diferencias con respecto a los que están liderados por otras categorías profesionales.

PROPUESTAS

• Sin más demora, debería ponerse en práctica todo aquello que sabemos que es adecuado.
• Enfermera de AP de referencia. Sí a su generalización. En la mayoría de los centros los pacientes tienen su enfermera de referencia. Existen las tareas comunes pero tienen más que ver con extracciones, realización de EKG y Espirometrías y en algunos sitios con las curas.
• Demoremos el decreto de libre de elección de enfermería hasta haber analizado la repercusión que tendría la ruptura del equipo Enfermera AP-MAP. La complejidad de comunicación y coordinación entre los profesionales y las posibles combinaciones en las asignaciones de pacientes se multiplica de forma exponencial según aumenta el tamaño de los centros. En la actualidad, las actividades de ambos miembros tiene que ver con el acuerdo tomado entre ellos en la distribución de tareas, por lo que su disolución podría acarrear consecuencias en el seguimiento de los pacientes. Sobre todo en el actual modelo de indefinición de las actividades de enfermería. Como hemos comentado antes, es necesario valorar qué elemento es más potente en cuanto a resultados con la población, la responsabilidad o los acuerdos.
• SÍ a la atención de procesos leves por parte de enfermería. Existe ya un modelo de implementación realizado con rigor en la OSI Galdakao-Barrualde. Llevan años de trabajo con él y se denomina TRIAP. En él no sólo se contempla la manera de abordar este tipo de procesos por la enfermería, sino que incluye al AAC como elemento fundamental de cribado y lo incorpora al equipo asistencial EnfAP-MAP. Dota a esta unidad de criterios para hacerlo, pero con esta incorporación, consigue que este personal adquiera responsabilidades en el manejo de la población que le corresponde y, por tanto, en el proceso de atención.
• Antes de desagregar una parte de la población de cada cupo de su Enfermera de referencia, valoremos qué ha sucedido con las experiencias de otras OSI porque igual representan mejor la realidad que la OSI- Bidasoa.
  • En nuestra práctica, las reuniones entre la enfermería de enlace, internistas y miembros del EAP (en donde se han realizado) no han tenido ninguna trascendencia en la atención de los pacientes PPP.
• Es necesario valorar esta forma de atención pues la ERPPP (hasta ahora EPA) añade intensidad en cuanto a la atención al paciente y a su familia. También creemos que ha sido un grupo capaz de innovar procedimientos y establecer planes de seguimiento con más rigor y profundidad que los realizados habitualmente.
• Poner en marcha el plan de desburocratización de las consultas
• Sí a la incorporación generalizada en las agendas de las visitas domiciliarias programadas tanto para EnfAP como para MAP
• Realización de un plan de contingencias para épocas especiales de libranza.
• Valoración, utilizando criterios de tipo de población, morbilidad, patrón de utilización de los servicios, y necesidades de refuerzo de personal, para el desarrollo de las actividades establecidas en los EAP. No en función de lo que hacen sino de lo que es necesario hacer.
• Valoración de plazas que quedaran vacantes en los próximos años y posibilidades de cobertura con los actuales recursos (seguro que existen datos para valorar las posibles jubilaciones y establecer unas estimaciones).
• A excepción de mantener en activo a los MAP hasta los 68 años, de momento no ha existido otra propuesta por parte de la administración.
• Creación de una bolsa de sustituciones sin elementos de precariedad que fidelice a los sustitutos. Puede ser que configurarlo como una Unidad sin cupo de pacientes asignados ayude a valorar de forma más realista las necesidades de personal, pero se trata de una estrategia de gestión de personal de alto riesgo, no de gestión sanitaria.
• Iniciar estrategia de comunicación que además de prestigiar a la AP, ayude a la población al manejo de su propia salud.
• Creación del Consejo Asesor con transparencia en la incorporación de sus miembros que tendrían que ser personas reconocidas incluyendo sus currículos. También se debería justificar su nombramiento en función del papel que vayan a cumplir dentro del Consejo.
• Desarrollar una sistemática en cada OSI para despliegue de protocolos/acuerdos entre AP/AH de forma consensuada. En nuestra opinión cuando se establece un protocolo común es necesaria la realización de un seguimiento, una evaluación y el establecimiento de responsabilidades en la consecución del mismo.
• En este sentido, podrían jugar un papel los Consejos Técnicos regulados mediante el Decreto 195/1996 sobre Estructura Organizativa de los recursos adscritos a Osakidetza para la Atención Primaria, cuya existencia en cada antigua Comarca pretendía ser un órgano de asesoramiento y participación de los profesionales. El Decreto 255/1997 por el que se establecían los Estatutos Sociales de Osakidetza, y a cuyo amparo se crearon las OSI, reafirmaba la existencia de los Consejos Técnicos en su artículo 15-4. Sin embargo, tampoco han sido puestos en funcionamiento de forma universal. Podrían constituirse como órganos de participación y consenso en las OSI, de forma transparente y con personas representativas de ambos niveles de atención.
• Actualizar la cartera de pruebas complementarias que puedan solicitar con carácter general los MAP. Como hemos mencionado con anterioridad, no tiene ninguna utilidad tener accesibles pruebas que después tienen demoras tan importantes que deja de tener sentido su solicitud. A corto plazo se podría empezar por cumplir las Instrucciones al respecto de la Dirección de Asistencia Sanitaria sobre Cartera básica de Pruebas complementarias en Atención Primaria, cuyo cumplimento en la actualidad no es generalizado en todas las OSI.
• Disponer de un sistema de información que permita conocer el funcionamiento de nuestros centros y permita realizar algún tipo de evaluación.
• Creación de una cátedra de AP
• Sí al desarrollo de un modelo de Contabilidad Analítica en las OSI. Pero no se trataría sólo de “crear un grupo de trabajo para valorar y reformular la elaboración y definición de criterios de análisis y de imputación”. En un contexto de instalaciones compartidas, prescripciones inducidas, tareas delegadas desde el segundo nivel y gestión de procesos desordenada, para que ayude en la mejora de la eficacia y eficiencia de los servicios hará falta control y supervisión continuada, y que garantice la fiabilidad y la homogeneidad tanto entre los diferentes centros de gasto, como a lo largo del tiempo. Si no, la probabilidad de que el sesgo de imputación se haga sistemáticamente en el sentido menos favorable para la AP es alto.

OTROS ASPECTOS NO CONTEMPLADOS

Pero una vez comentados estos aspectos, que el dedo no nos impida ver la luna y, por tanto, hay que hacer referencia a aquellos otros rasgos que el escrito no refleja o cuyo brillo no se corresponde con nuestra concepción de la AP. Tienen más complejidad que los anteriores y por eso su abordaje precisa de  una consideración más elaborada.

Solo mencionarlos porque es necesaria su sistematización en apartados cuya reflexión debería de abrirse ya.

Es bueno el ejemplo de LAA donde se combina la acción con la reflexión.

• Reiniciar el debate sobre las funciones de la enfermería y cuál es la mejor forma para organizar su actividad. Determinar número necesario de EnfAP.
• Evaluación de la Pediatría realizada por Médicos de familia y pediatras. En términos de resultados y en esta comunidad: mortalidad, retraso en el diagnóstico… Valoración de ventajas e inconvenientes de la dependencia de la jefatura hospitalaria o del Equipo de AP.
• Valoración de plazas necesarias de MAP no sólo en relación a un número concreto de personas (cupo). Incluir elementos como  tipo de población, grupos de riesgo, morbilidad y nivel de sobrecarga asistencial.
• Modelos de gestión que contemplen las prioridades de la empresa pero también la situación de los diferentes centros. Que den autonomía a los mismos y que estimulen la innovación. Se deberán acompañar de políticas de personal que apoyen estas consideraciones e intenten soslayar las desviaciones que puedan producirse.
• Cultura de empresa que no debe ser una cubierta de la organización sino que impregne a las diferentes instancias y servicios propugnando y defendiendo determinados valores que caractericen a la organización (no sólo a la AP)
• Avanzar en la relación con la AH para intentar llegar a la elección de especialista desde la AP.
• Planes de formación continuada para los tres estamentos que constituyen los EAP.
• Elaboración de plan de ”recertificación de las capacitación para el desarrollo del puesto de los profesionales”
• Estudio y plan de abordaje de las desigualdades en el desempeño del puesto de trabajo de las tres categorías profesionales y su repercusión en la población. Estudio de la variabilidad en las decisiones de los MAP y la variabilidad que se produce en la aplicación de las tecnologías ( diagnósticas y terapéuticas) en su relación con la AH
• Utilizar la tecnología como medio complementario y no como el elemento fundamental de resolución de los problemas sanitarios.
• Análisis de la repercusión de los visitadores médicos en la práctica profesional (también sería preceptivo en la AH). Papel de las casas farmacéuticas en la formación continuada y la ausencia de declaración de conflicto de intereses entre los profesionales que realizan docencia. En este apartado lo interesante sería establecer una política racional del medicamento pero este objetivo implica a todo el sistema sanitario.
• Análisis de lo que significa actuar bajo la perspectiva de lo biopsicosocial tanto en la provisión de servicios como a nivel estructural. Cómo se traduce esta concepción en el diseño de la AP.  Introducción de conceptos como gestión de las “desigualdades“  en los objetivos de los servicios.
• Introducir el concepto de participación comunitaria en la cartera de servicios de la AP con carácter estructural y no voluntarista.
• Establecer mecanismos de participación de la población en las decisiones que se adopten a nivel local
• Elaborar una estrategia de información que no sólo persiga prestigiar a la AP sino que procure empoderar a la población y hacerla menos dependiente del SS.
• Análisis de la integración con el ámbito social
• Universalización de la atención
• Valoración de otras profesiones que pudieran formar parte de la AP: Podólogos, fisioterapeutas, psicólogos
• Valoración de algunos tipos de atención hoy día excluidas de las prestaciones de Osakidetza como la salud dental.

Grupo de trabajo de Atención Primaria

OSALDE

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ESTRATEGIA PARA LA ATENCIÓN PRIMARIA EN EUSKADI 

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