{"id":3103,"date":"2018-01-07T11:30:29","date_gmt":"2018-01-07T10:30:29","guid":{"rendered":"http:\/\/osalde.org\/?p=3103"},"modified":"2018-01-22T10:05:50","modified_gmt":"2018-01-22T09:05:50","slug":"el-suicidio-de-la-externalizacion-sanitaria-por-abel-novoa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/osalde.org\/eu\/el-suicidio-de-la-externalizacion-sanitaria-por-abel-novoa\/","title":{"rendered":"El suicidio de la externalizaci\u00f3n sanitaria. Por Abel Novoa"},"content":{"rendered":"
[vc_row][vc_column][vc_column_text]Fuente: <\/strong>nogracias.eu<\/a>\u00a0<\/strong>Entrada realizada por Abel Novoa en su blog personal ya clausurado<\/p>\n

\u201cDecrecimiento y post-medicina\u201d en el a\u00f1o 2013.<\/strong><\/p>\n

Encontramos este\u00a0librito<\/a>\u00a0en la red, gracias a una pista del\u00a0siempre\u00a0imprescindible Julio Bonis en la lista de correo de MedFam. Por supuesto, es una apolog\u00eda de la externalizaci\u00f3n, pero advirtiendo de sus riesgos y problemas. Muy pedag\u00f3gico. [The Outsourcing Handbook: How to Implement a Successful Outsourcing Process<\/span>\u00a0(Ingl\u00e9s)<\/span>\u00a0\u00a03 feb 2006\u00a0<\/span>de\u00a0Mark J. Power<\/a>\u00a0(Autor),\u200e\u00a0<\/span><\/span><\/span>Kevin C Desouza<\/a>\u00a0<\/i>\u00a0<\/span>(Autor),\u200e\u00a0<\/span><\/span><\/span>Carlo Bonifazi<\/a>\u00a0(Autor)]<\/span><\/span><\/span><\/b><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/span><\/span><\/p>\n[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]\n

Enlace nogracias.eu<\/a><\/strong><\/p>\n

Transcripci\u00f3n desde Abel Novoa, nogracias.eu:<\/strong><\/p>\n

Os hacemos un peque\u00f1o resumen.<\/p>\n

La racionalidad de la externalizaci\u00f3n es simple: la b\u00fasqueda de alianzas con organizaciones que saben hacer mejor determinados procesos. Externalizamos porque hay otros que pueden la tarea de manera m\u00e1s barata y\/o m\u00e1s r\u00e1pida y\/o con m\u00e1s calidad y\/o porque \u201cnosotros tenemos mejores cosas que hacer\u201d y son tan importantes que demandan todos nuestros recursos<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

En el caso de la sanidad, el cliente es la organizaci\u00f3n sanitaria en su conjunto (hasta ahora se hab\u00edan externalizado servicios de apoyo no esenciales como lavander\u00eda, catering, etc..; lo que se plantea en la actualidad es la externalizaci\u00f3n de toda la atenci\u00f3n sanitaria de una determinada poblaci\u00f3n); el vendedor es la concesionaria y el proyecto es la provisi\u00f3n y gesti\u00f3n de la atenci\u00f3n sanitaria de una poblaci\u00f3n.<\/p>\n

La externalizaci\u00f3n puede tener dos objetivos.<\/p>\n

El tradicional y menos sofisticado, que en sanidad hab\u00eda sido aplicado a la externalizaci\u00f3n de servicios de apoyo, como hemos dicho, es el que tieneobjetivos financieros<\/strong>. Un ejemplo cl\u00e1sico es la manufactura de textiles externalizada a empresas situadas en pa\u00edses del tercer mundo con costos de producci\u00f3n m\u00e1s bajos. En este tipo de externalizaci\u00f3n, el cliente tiene que mantener un control absoluto de la calidad del producto porque en caso contrario \u201clas camisetas son m\u00e1s baratas pero de peor calidad\u201d.<\/p>\n

Esta es una de las trampas de externalizar para ahorrar costes.<\/p>\n

En sanidad, como sabemos, el producto, la salud, es muy dif\u00edcilmente medible. Por tanto, el control por parte de la empresa cliente (la administraci\u00f3n p\u00fablica) de la calidad del servicio externalizado en virtud de sus resultados es complicado. Adem\u00e1s, a diferencia de los clientes de Zara, que inmediatamente castigar\u00e1n a la empresa si las camisetas comienzan a ser de mala calidad, los clientes de la atenci\u00f3n sanitaria, externalizada o no, suelen ser malos evaluadores de su calidad, ponderando principalmente aspectos de confort que no suelen descuidarse, por ello, en estas alternativas asistenciales. Por otra parte, al ser un monopolio, la posibilidad de castigo mediante el cambio de proveedor por parte del paciente, sin perder derechos, imposible.<\/p>\n

Es decir, la externalizaci\u00f3n para disminuir costos en la atenci\u00f3n sanitaria es sumamente complicada por la dificultad que, tanto la organizaci\u00f3n cliente (la administraci\u00f3n p\u00fablica), como el paciente (el cliente de los servicios), tienen para ponderar la calidad del servicio de la empresa vendedora.<\/p>\n

El segundo objetivo para externalizar es\u00a0estrat\u00e9gico<\/strong>. En estos casos, se acepta que el conocimiento experto reside en la organizaci\u00f3n vendedora y que los costos de adquisici\u00f3n de este conocimiento por parte de la organizaci\u00f3n cliente son demasiado elevados. La idea es incorporar este conocimiento para mejorar la competitividad o productividad de la organizaci\u00f3n cliente (la administraci\u00f3n p\u00fablica en nuestro caso).\u00a0Es decir, la externalizaci\u00f3n estrat\u00e9gica asume una transferencia de conocimiento que haga al cliente m\u00e1s competitivo o productivo; que aprenda y haga mejor su tarea.<\/p>\n

Por ejemplo, Siemens puede proveer al Servicio Murciano de Salud de conocimiento en tecnolog\u00edas de la informaci\u00f3n para que \u00e9ste pueda hacer mejor lo que es su trabajo importante que es atender la salud de los murcianos. Como el conocimiento reside en la organizaci\u00f3n vendedora, en este caso Siemens, la calidad del producto es evaluado mayoritariamente por el vendedor, que puede acabar convenci\u00e9ndote de que los problemas, desajustes y dificultades son normales en un \u201cproceso tan complejo\u201d. Esto es un problema.<\/p>\n

Adem\u00e1s cuanto m\u00e1s estrat\u00e9gico sea el proceso externalizado y menor la transferencia real de conocimiento entre una y otra empresa, m\u00e1s dependencia adquiere la organizaci\u00f3n cliente de la organizaci\u00f3n vendedora, con el riesgo que ello supone de \u201csumisi\u00f3n\u201d.<\/p>\n

\u00a1Cuidado con las externalizaciones estrat\u00e9gicas porque acaban por hacerte\u00a0reh\u00e9n\u00a0de su conocimiento y del coste que tiene para la organizaci\u00f3n cliente romper con la vendedora!<\/strong>\u00a0(Kahneman llama a esto \u201cla perseverancia irracional\u201d)<\/p>\n

En los modelos de externalizaci\u00f3n que estamos atendiendo puede decirse que se combina la financiera (externalizaci\u00f3n t\u00e1ctica, coyuntural o competitiva), con la\u00a0estrat\u00e9gica (externalizaci\u00f3n cooperativa), cuyo objetivo es aprovechar una determinada especializaci\u00f3n del proveedor.<\/p>\n

Las relaciones contractuales establecidas en cada caso han de ser, en principio, diferentes. Es razonable que la subcontrataci\u00f3n estrat\u00e9gica necesite unas relaciones m\u00e1s estables, m\u00e1s cooperativas y basadas en la confianza, la reputaci\u00f3n, la calidad del servicio, etc., mientras que la subcontrataci\u00f3n coyuntural prime m\u00e1s los aspectos competitivos enfocados en el coste y que cree, incluso, un cierto antagonismo entre el contratista y el proveedor.<\/p>\n

Por consiguiente, en ambas modalidades de externalizaci\u00f3n, la organizaci\u00f3n cliente debe estar\u00a0sumamente\u00a0preparada para hacer frente a los riesgos de empeoramiento de la calidad del servicio y de la p\u00e9rdida de conocimiento estrat\u00e9gico y consiguiente sumisi\u00f3n a la organizaci\u00f3n vendedora.<\/p>\n

Pero, como sabemos, las administraciones p\u00fablicas tienen pocos mecanismos para incentivar el rigor, la evaluaci\u00f3n y el seguimiento\u00a0de la labor de las empresas concesionarias de las externalizaciones\u00a0por parte de sus funcionarios. Por contra, las empresas vendedoras tienen numerosos incentivos para intentar que esta labor de control se acabe realizando con el menor rigor posible.<\/p>\n

\n

\"\"<\/p>\n

http:\/\/cadenaser.com\/ser\/2013\/04\/02\/espana\/1364860213_850215.html<\/p>\n<\/div>\n

Por ejemplo, uno t\u00edpico es generar conflictos de inter\u00e9s entre directivos y pol\u00edticos con las empresas concesionarias; tambi\u00e9n la necesidad que tienen los gestores sanitarios p\u00fablicos de no cerrarse puertas en el mercado privado, de no entorpecer el lubricado mecanismo de la puerta giratoria que puede darles trabajo cuando sus inestables puestos en la gesti\u00f3n sanitaria sean finiquitados (el\u00a0caso del ex-consejero\u00a0<\/a>Manuel Lamela ser\u00eda imposible en cualquier pa\u00eds serio)<\/p>\n

De hecho, esta fue el\u00a0principal inconveniente<\/a>\u00a0que detect\u00f3 la comisi\u00f3n del NHS que eval\u00fao la experiencia de Alzira:<\/p>\n

\u201cel modelo es dif\u00edcilmente exportable al Reino Unido , entre otras razones, por la excesiva flexibilidad en la negociaci\u00f3n de las condiciones entre la autoridad sanitaria y los proveedores.. y la\u00a0<\/em>excesiva cercan\u00eda\u00a0entre los representantes de la administraci\u00f3n valenciana y los adjudicatarios de la concesi\u00f3n , y que podr\u00eda reducir la efectividad de la vigilancia a realizar\u201d<\/em><\/p>\n

En\u00a0otro texto<\/a>\u00a0lo exponen claro:<\/p>\n

\u201cLa externalizaci\u00f3n no exime a la Administraci\u00f3n de la responsabilidad de prestar un\u00a0servicio ante los ciudadanos. Por tanto, es imprescindible establecer unos\u00a0mecanismos de control y evaluaci\u00f3n. Es recomendable crear\u00a0 unidades\u00a0especializadas en el seguimiento y evaluaci\u00f3n de las externalizaciones, crear equipos\u00a0de trabajo especializados (en la atenci\u00f3n del usuario, en la introducci\u00f3n de mejoras\u00a0del servicio) y establecer controles puntuales, internos y externos, que permitan\u00a0evaluar peri\u00f3dicamente los servicios, tanto directamente como desde el punto de\u00a0vista del usuario. Esta fase de monitorizaci\u00f3n ha de prever un r\u00e9gimen de\u00a0incompatibilidades para los inspectores de los servicios externalizados y la utilizaci\u00f3n\u00a0de mecanismos que impidan la identificaci\u00f3n de los controladores del servicio con los\u00a0prestadores<\/em>\u201c.<\/p>\n

Igualico, igualico..<\/p>\n

En la figura de abajo se pueden ver los factores que determinan la necesidad de externalizar (y que pueden resumirse en los mencionados: financieros o estrat\u00e9gicos)<\/p>\n

<\/a><\/p>\n

Las 10 trampas de la externalizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

El manual que estamos comentando tiene un extenso cap\u00edtulo dedicado a las trampas de la externalizaci\u00f3n. Se\u00f1alamos algunas:<\/p>\n

1- Mala gesti\u00f3n de los contratos<\/strong><\/p>\n

\u201cLa mayor\u00eda de lo ejecutivos tienden a subestimar la complejidad y alcance de una estrategia de externalizaci\u00f3n\u201d<\/em><\/p>\n

\"\"<\/p>\n

2- M\u00ednimo conocimiento de las metodolog\u00edas de externalizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Curiosamente, en la administraci\u00f3n, el proceso de externalizaci\u00f3n\u00a0suele externalizarse<\/a>. Estamos apa\u00f1ados. Un ejemplo:<\/p>\n

\u201cEl SMS ha convocado la contrataci\u00f3n de un estudio a trav\u00e9s de una consultor\u00eda independiente en el que se analice el modelo de participaci\u00f3n p\u00fablico-privada en la construcci\u00f3n y explotaci\u00f3n de estas infraestructuras de \u00c1guilas y Mazarr\u00f3n. El anuncio, publicado ayer en el Bolet\u00edn Oficial de la Regi\u00f3n de Murcia (BORM) indica que el presupuesto base de licitaci\u00f3n del estudio asciende a 185.600 euros\u201d<\/em><\/p>\n

3- \u201cFallos en la comunicaci\u00f3n de la estrategia de externalizaci\u00f3n a la organizaci\u00f3n\u201d y \u201cNo apreciar las diferencias culturales\u201d<\/strong><\/p>\n

Esto s\u00ed que lo ha hecho bien la Comunidad de Madrid (modo iron\u00eda):<\/p>\n

\u201cLos rumores de externalizaci\u00f3n pueden afectar a todos los niveles de la organizaci\u00f3n, inoculando aprensi\u00f3n y creando un impacto sumamente negativo en su productividad.. \u201c<\/em><\/p>\n

4- Fallos en la comprensi\u00f3n de los riesgos de la externalizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n

Las preguntas cruciales que la administraci\u00f3n sanitaria debe saber responder son:<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 pasa si la externalizaci\u00f3n no cumple los objetivos?\u00a0\u00bfExiste una aut\u00e9ntica transferencia de riesgo a la empresa concesionaria?\u00a0\u00bfQu\u00e9 significa esto en t\u00e9rminos econ\u00f3micos para la sanidad p\u00fablica?\u00a0\u00bfExiste un plan B si la concesionaria fracasa?\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

En Espa\u00f1a, la respuesta es la de siempre. Mientras la concesionaria gana pasta, genial para ella. Pero cuando aparecen conflictos econ\u00f3micos o laborales en sus seno, \u00e9stos acaban repercutiendo indefectiblemente en un perjuicio para la administraci\u00f3n y los ciudadanos que tienen que pagar los platos rotos.<\/p>\n

\n

\"\"<\/p>\n

http:\/\/www.elmundo.es\/economia\/2017\/07\/28\/597a47ad46163f305f8b46d9.html<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

 <\/p>\n

En nuestro pa\u00eds no hay una aut\u00e9ntica transferencia de riesgo y la coaptaci\u00f3n de la administraci\u00f3n por la concesionaria es mayor cuanto m\u00e1s importante y estrat\u00e9gico sea el servicio externalizado (v\u00e9ase lo sucedido recientemente con las autopistas).<\/p>\n

\n

\"\"<\/p>\n

http:\/\/www.granadahoy.com\/granada\/personal-limpieza-hospitales-huelga-atrasos_0_202480099.html<\/p>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

Todos hemos asistido a las huelgas del personal de las concesionarias de la limpieza de hospitales o de las empresas privadas que se hacen cargo del transporte p\u00fablico. Indefectiblemente estos conflictos acaban encareciendo el contrato entre la administraci\u00f3n y la concesionaria.\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

En el caso de la sanidad, es bien conocido el\u00a0timo del hospital de Alzira(concesi\u00f3n afortunadamente revertida recientemente)<\/a><\/p>\n

El manual que estamos viendo insiste en que es de suma importancia que la organizaci\u00f3n cliente comprenda que cualquier externalizaci\u00f3n es un proceso de alto riesgo (\u201cThe goal of risk assessment is to make executives aware that\u00a0outsourcing is a risky business proposition\u201d)<\/p>\n

Los riesgos est\u00e1n bien determinados como vemos. Pero hay m\u00e1s adem\u00e1s de los mencionados hasta ahora y me temo que tambi\u00e9n los estamos sufriendo.<\/p>\n

El primero, la no diferenciaci\u00f3n entre la filosof\u00eda de la externalizaci\u00f3n competitiva (por motivos financieros) y la externalizaci\u00f3n cooperativa (por motivos estrat\u00e9gicos). Los pol\u00edticos nos venden la externalizaci\u00f3n como cooperativa (mejorar la calidad) cuando es competitiva (reducir costos).<\/p>\n

El segundo riesgo tiene un alcance mayor pero sus efectos no se perciben a corto plazo;\u00a0tienen que ver con la dimensi\u00f3n de la Administraci\u00f3n P\u00fablica y con su capacidad para influir en su entorno. En efecto, seg\u00fan sea la pol\u00edtica de externalizaci\u00f3n adoptada por la\u00a0Administraci\u00f3n P\u00fablica, se puede generar un entorno estable, con relaciones contractuales a\u00a0medio y largo plazo con sus proveedores (lo cual redundar\u00e1 positivamente en la calidad de los empleos y, por extensi\u00f3n, beneficiar\u00e1 a todos los ciudadanos) o, por el contrario, puede crear un entorno inestable, basado en relaciones contractuales a corto plazo,\u00a0extremadamente competitivas y que no pueden sino repercutir negativamente en los\u00a0empleados y en los ciudadanos en general: abuso de contratos temporales, trabajos a\u00a0tiempo parcial, empeoramiento de la calidad del servicio, etc. Este parece nuestro modelo.\u00a0Los procesos de externalizaci\u00f3n competitiva, a corto plazo, en un entorno inestable, generan m\u00e1s inestabilidad, cerrando un bucle negativo y muy peligroso.<\/a>Las conclusiones son claras:<\/p>\n

\u2013 No externalices aquello que sea cr\u00edtico para tu negocio<\/p>\n

\u2013 No externalices si no puedes garantizar una evaluaci\u00f3n, seguimiento y gesti\u00f3n rigurosa e independiente de la concesi\u00f3n<\/p>\n

\u2013 No externalices si el riesgo de un fracaso de la concesionaria es catastr\u00f3fico para tus fines, es decir, no garantizas una aut\u00e9ntica trasferencia del riesgo<\/p>\n

\u2013 No externalices si el entorno es muy inestable porque generar\u00e1s m\u00e1s inestabilidad<\/p>\n

Seguramente este texto es poco acad\u00e9mico pero, al menos a m\u00ed y espero que a otros legos como yo, me ha ayudado a confirmar ciertas conclusiones intuitivas:<\/p>\n

En el contexto actual de la administraci\u00f3n p\u00fablica sanitaria espa\u00f1ola politizada, no profesional, no transparente e infectada por conflictos de inter\u00e9s, la externalizaci\u00f3n de la atenci\u00f3n sanitaria \u2013 en casi todas sus variantes pero especialmente cuando se externaliza la provisi\u00f3n de servicios sanitarios- es un verdadero suicidio en el medio y largo plazo.\u00a0<\/b>[\/vc_column_text][\/vc_column][\/vc_row]\n<\/div><\/span>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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